Sacit Hadi Akdede
Giriş
Sahne sanatları alanında sanat icra edenler, tiyatro, müzik, dans, orkestralar ve opera-bale grupları ya da kurumları/organizasyonları içerisinde var olurlar. Bu kısa yazıda herhangi bir şekilde sahne işlevi gören bir mekânda icra edilen yukarıda saydığımız türlere giren canlı gösteriyi sahne sanatı olarak aldığımızı ya da öyle anladığımızı belirterek, o sanatlar alanında kurumlaşmış grupların ya da organizasyonların iktisadi ve siyasi boyutlarını kısaca inceleyeceğiz. Kurum ya da organizasyon terimi bir kavram olarak da düşünüldüğünde şirket/firma kavramından farklıdır. En azından bu yazı boyunca bu iki kategori birbirinden ayrı oluşumları anlatmak için kullanılacaktır. Firma veya şirket bireysel (firma düzeyinde) kâr amaçlı iktisadi faaliyette bulunan iktisadi birim; kurum ya da organizasyon ise öncelikle toplumsal fayda yaratma amacıyla faaliyette bulunan bir iktisadi birim olarak anlaşılacaktır. Bu tür kurumlar ya da organizasyonlar için Kâr Amacı Gütmeyen Organizasyonlar (Non-profit organization, NPO) terimi icat edilmiştir. Sahne sanatları alanındaki NPO’lar ise toplumsal fayda yaratma amacıyla sanat üreten tiyatroları, orkestraları, koroları, dans-opera-bale gruplarını ya da organizasyonlarını ima etmektedir. Politik ekonomi terimini ise bu sanat dallarında üretim, tüketim (sanatı takip etme) ve dağıtım (sanatın takipçisine ulaştırılması) aşamalarının ilgili paydaşlar arasında (sanatçı, seyirci, yönetici, devlet ya da özel şirket) hangi tür bölüşüm yapılarını oluşturduğunu anlamak için kullanacağız. Konuyu istihdam (sürekli/kadrolu ve sözleşme bazlı çalışma), mali yapılar (sponsorluk ve devlet desteği), devlet katında idari iş bölümü (merkezi ve yerel yönetimler) ve kurumların kendi içindeki iş bölümü (kurum yöneticileri ve mütevelli heyeti/yönetim kurulu ilişkileri) bakımından kısaca inceleyeceğiz. Buradaki bu bölümleme bizim ilgili alanı algılamamıza göre oluşmuştur. Elbette ki başka bir araştırmacı farklı bölümlemeler altında konuyu inceleyebilir.
Sahne Sanatları Organizasyonlarının İktisadi Yapısı
Sahne sanatları organizasyonları ya da kurumları belirgin bir ikili rasyonalite çerçevesinde faaliyet gösterirler: Onlar aynı anda hem sanatsal kurum hem de iktisadi organizasyonlardır. Burada asimetrik bir durumu vurgulayarak devam edelim: Her sanatsal kurum aynı zamanda bir iktisadi kurumdur çünkü bir kurumu sürdürebilmek iktisadi kaynak gerektirir. Her iktisadi kurum ise sanatsal bir kurum değildir. Sanatsal kurum olmaları sanatsal mükemmelliği öncelemelerini iktisadi kurum olmaları ise iktisaden sürdürülebilir olmalarını gerektirir. Bu iki rasyonalite bazen çelişebilir. Ayrıca özel tiyatrolar gibi sanat alanında özel hukuk hükümlerine, ticaret kanununa göre işlem gören, sanat üreten kurumlar ise hem kaliteli sanat üretmek hem de kâr etmek durumundadırlar iki rasyonaliteyi de hissederler ama sonunda kâr motifi galebe çalar. Bu tür özel kurumlar da önemli dışsallıklar ürettiği için aslında kamusal kaynaklardan yararlanmak durumundadırlar ama bu yazıda özel sanat kurumlarına çok fazla yer verilmeyecektir.
“Sanatsal/İktisadi Kurum” sanatı önceleyen, sanatsal kaliteyi kurum içindeki hiyerarşide birinci sıraya koyan bir yapıya işaret etmek için kullanılan bir terimdir. Standart firmaların aksine, sanatsal/iktisadi kurumların hedefleri kâr maksimizasyonu değildir. Bunun yerine, hayatta kalmak için yeterli finansal kaynağa ihtiyaç duyarken bir yandan da sanatsal “mükemmeliyet”, “kültürel meşruiyet” ve “kamusal değer” yaratmaya çalışırlar. Bu durum sanatsal ve ekonomik rasyonalite arasında bir paradoks yaratır (Komander ve König, 2024). Ekonomik rasyonalite iktisaden sürdürülebilir olmak iken; sanatsal rasyonalite ise “estetik olarak mükemmeliyet” hedefine ulaşmaktır. Çoğu kez de iktisadi kaynak yetersiz olursa sanatsal mükemmeliyete ulaşmak zorlaşır, iktisadi kaynağın yeterli olması ise sanatsal mükemmeliyeti garanti etmez. İktisadi kaynağın var olması sanatsal kalitenin artması için gerekli ama yeterli olmayan bir şarttır. Estetik sadece iktisadi kaynakla üretilemez: Sanatçının kişisel yeteneği, duyarlılığı ve özgünlüğü çok belirleyicidir. Sanatçının kendini yetiştirme konusunda içinde bulunduğu çevrenin önemi kolayca tahmin edileceği gibi çok büyüktür. Bu çevre sadece iktisadi boyutla sınırlı değildir. Sanatçı diğer sanatçılarla bir etkilenme süreci içindedir (tacit knowledge). Sanatçılar birbirlerinden öğrenir, etkilenir, birbirlerini taklit ederler. Sanatçılar ayrıca dönemin ve rejimin genel havası ve propagandası altındadır. Eğer devlet, toplum hayatının hemen hemen her alanını kontrol ediyor, etkiliyor, biçimlendiriyor ise sanatçılar bu biçimlendirmeden ve propagandadan çok kolay kurtulamayabilirler. İktisadi ve siyasi zemin belki bazı sanatları ya da sanatçıları ya da kurumları devlet katında itibarlı, gözde sanatçı yapar. Bu durum ideoloji ile yakından ilgilidir. Devletin ise her zaman doğru yaptığı şüphelidir.
Senfoni orkestraları, korolar, kâr amacı gütmeyen tiyatrolar, dans toplulukları ve opera-bale grupları ya da kurumları; bilet satışlarından elde ettikleri gelir kadar itibar sermayesine, sembolik prestije ve sanatsal tanınırlığa da güvenirler. Örneğin, Voss ve arkadaşlarının (2000) kâr amacı gütmeyen profesyonel tiyatrolar üzerine yaptığı çalışma; kamuoyu tarafından kabul görmüş “mükemmeliyete” vurgu yapan organizasyonların, yalnızca “içsel sanatsal değerlere” odaklananlara göre genellikle daha fazla “dış gelir” elde ettiğini göstermektedir. Dış gelir bilet satışları dışında herhangi bir vesile/vasıta ile elde edilen gelir demektir. Dış gelir kaynakları genellikle merkezi yönetim, yerel yönetimler ve diğer kamu kuruluşlarından gelen sübvansiyonlar, şirketlerin ve kişilerin yaptığı bağışlardır. Bu bağışlar bağış yapanlar açısından kanunen kabul edilen bir giderdir ve bağış yapanların vergi matrahı hesaplanırken diğer giderlerin gelirden düşülmesi gibi bu bağışlar da gelirden düşülür; vergiye esas olan net gelir bulunur. Bu durum, ekonomik olarak sürdürülebilirliğin sadece sanatsal kalitenin kendisine değil, aynı zamanda bu kalitenin kamuoyuna nasıl aktarıldığına ve kurumsal olarak nasıl tanındığına da bağlı olduğunu göstermektedir. Dolayısıyla gelir yaratma kapasitesi sadece bilet satışlarına değil; itibara, bağışçı güvenine ve kurumsal duruşa da bağlıdır. Bu durum NPO’lar için geçerlidir. Onlara yapılan bağış ve yardımlar vergiye konu olan giderlere eklenir ve gelirden düşülür. Kâr Amacı Gütmeyen Organizasyon yapısı Türk Ticaret Kanunu’nda yoktur.
Türkiye’de “Kâr Amacı Gütmeyen Profesyonel Tiyatro” Yapısı Yoktur
Türkiye’de kâr amacı gütmeyen profesyonel tiyatro (nonprofit professional theatres, NPT) yapısı yoktur. DT ve profesyonel özel tiyatrolar vardır. Her özel tiyatro bir şirket olduğu için bağış toplayamamaktadır. Bilet gelirlerine ve devlet desteğine bağlı bir iktisadi yapı vardır. Özel ya da bağımsız tiyatrolar için devletin mali desteği ise daha önceki çalışmalarda belirttiğimiz gibi çok düşüktür (Akdede, 2022). Ayrıca özel tiyatrolar hedef kitle belirlemesi yapmakta, sahneye koydukları oyunları bu hedef kitlesine göre seçmektedir. Hem estetiği yüksek tutup hem de iktisadi olarak sürdürülebilir olmaları için çok keskin bir bıçak sırtını hissetmektedirler. Bu bakımdan hem çok “marjinal” ya da sanatsal deneylere girememekte dolayısıyla yüksek estetik ve özgün çalışmalar üretmekte zorlanmakta hem de zevk/estetik algı bakımından ortalamaya doğru yakınsamaktadırlar. Bu ortalama ise TV meşhuru oyuncuların/sanatçıların halkın “genel zevkini” (Bu kavramı tartışmak bu makaleyi çok uzatır) “okşayacak” oyunlarda yer alması şeklinde tezahür etmektedir. Bu ortalama, bazı kesim için “ulusalcı” bir tonda iktidara yönelik eleştirileri sürekli gündemde tutan oyunlarla ya da doğaçlama, düzenleme, uyarlamalarla, “ilgili seyircinin” teveccühünü kazanmak şeklindedir. Karşı kutuptaki diğer kesim için ise daha milliyetçi ve dini duygulara hitap eden oyunlarla bir estetik yaratılmaya çalışılmaktadır. Her iki grup tiyatro da aslında bir anlamda “popülizm” tuzağına düşme eğilimindedir. Bu arada az sayıdaki çok küçük ve marjinal gruplar sanatsal kalitesi yüksek özgün yapımlar ortaya koymakta ama İstanbul dışına çıkamadıkları için çok az izleyici tarafından takip edilmektedirler. Devlet Tiyatroları ise Türkiye’de ortalama zevke hitap eden, göz alıcı sahne dekoru ve kulağa hoş gelen müziği ile belli bir görsel ve işitsel estetiği yakalayan aynı zamanda popüler algıyı zapt eden yapımlar yapmaktadır. Türkiye’de DT devletin genel hatlarını çizdiği misyonun gerçekleşmesi yönünde konum almıştır. Bu durum çoğunlukla teknik olarak (dekor, tasarım, müzik, oyunculuk, vb) çok yüksek düzeyde ama felsefi olarak, içerik olarak, konu olarak, söz olarak, mesaj iletilme yöntemi olarak, seyirci ile angajmana girme olarak, devletin DT’ye çizdiği misyonun dışında metinler üretilmesi anlamında riskten uzak oyunların üretilmesine vesile olmuştur.
Türkiye gibi kültürel/politik kutuplaşmaların yüksek olduğu bir ülkede sanat “çevreye uyumlu” olma kaygısının ötesinde, “dürtükleme”, “rahatsız etme” kaygısında olmaya daha yatkındır ve özgünlük buralardan gelecektir. Ne kadar ilginçtir ki, Tanzimattan hatta daha öncesinden beri yoğun kültürel/politik kutuplaşmaya zemin olan ülkede, “politik tiyatro” kavramsal olarak ithal edilmiştir. Bu parantezlerden sonra konuya dönelim.
Sübvansiyon Sistemleri ve Mali Mekanizmalar
Sahne sanatları organizasyonlarının temel bir özelliği, dış fonlara olan bağımlılıklarıdır. Ticari firmaların aksine, kâr amacı gütmeyen tiyatrolar ve orkestralar genellikle sadece bilet geliriyle ayakta kalamazlar. Kâr amacı gütmeyen tiyatrolar, orkestralar, opera ve bale grupları özellikle Batı ülkelerinde (USA ve Avrupa) sübvansiyonlara, bağışlara, sponsorluklara, hayırseverlik desteklerine ve kamu fonlarına büyük ölçüde güvenirler. Çoğunlukla da özellikle sanatsal kalitesini ve sürdürebilirliğini kanıtlamış gruplara hem sponsorluk hem bağış bulunmaktadır.
İzleyici gelirinin uzun vadeli hayatta kalma için yetersiz kaldığı kâr amacı gütmeyen tiyatro organizasyonlarında ise bağışçılar, vakıflar, sponsorlar ve kamu destekçileri dahil olmak üzere dış paydaşlar, ekonomik kaynakların temel sağlayıcıları haline gelmişlerdir. Voss ve arkadaşları (2006), tiyatroların iletişim stratejilerini, “içsel sanatsal kimlikleriyle” çatışsa bile, bu dış fon sağlayıcılara hitap edecek şekilde uyarladıklarını saptamıştır. Buradaki “içsel sanatsal kimlik” vurgusu önemlidir. Her bir NPT kendine özgü bir sanatsal kimlik oluşturmuştur. Bu kimlik oluşturma, tiyatrolar bağlamında oyun seçiminden, sahneleme biçimine, sanatçı çalıştırma yöntemine, bağışçılardan ya da sponsorlardan ya da devlet/kamu kurumlarından ne kadar etkileneceklerine kadar birkaç alanı kapsayabilir. Orkestralar, korolar, opera-bale-dans organizasyonları bakımında da içerik üretme bağlamında sanatsal kimlik oluşturulabilir. Voss ve arkadaşlarına (2000) göre görünür mükemmeliyete ve kamusal meşruiyete vurgu yapan organizasyonlar, saf sanatsal denemelere odaklananlara göre daha büyük destek çekmektedir. Her ne kadar Türkiye’de sahne sanatları alanında NPO bulunmasa da, eğer örneğin AST böyle bir desteği alıyor olabilseydi, görünür mükemmeliyeti ve kamusal meşruiyeti bakımından oldukça yüksek seviyede olduğu için bağışçısı, sponsoru, destekçisi bugünkünden daha çok olurdu. Aynı şekilde kendi sanatsa kimliğini oluşturmuş diğer tiyatrolar, orkestralar, korolar, eğer onlar NPO olsalardı, daha fazla dış kaynağa ulaşabilirlerdi.
Benzer şekilde, Shymko ve Roulet’nin (2017) Rus tiyatroları üzerine yaptığı çalışma, dış bağışçıların sadece finansal katkı sağlamadığını, aynı zamanda birer meşruiyet ve sosyal sermaye kaynağı olduğunu göstermektedir. Ancak, bağışçı bağımlılığı bir paradoks yaratır: Tiyatrolar kaliteyi ve işlerliği sürdürmek için bağışçılara ihtiyaç duyar, fakat kurumsal sponsorlarla aşırı ilişkilendirilmek mesleki meşruiyete ve sanatsal güvenilirliğe zarar verebilir. Bu nedenle tiyatrolar, bağışçı ilişkilerinin görünürlüğünü ve süresini stratejik olarak yönetirler. Bu durum, kültürel ekonomideki daha geniş bir sübvansiyon ikilemini yansıtır: Dış aktörlere olan finansal bağımlılık sanatsal özerkliği tehdit edebilirken, yetersiz fonlama organizasyonel sürdürülebilirliği tehlikeye atmaktadır.
Sanatçı İstihdam Sözleşmeleri ve Çalışma Koşulları
Sahne sanatları organizasyonlarının iş gücü yapısı, geleneksel istihdam sistemlerinden önemli ölçüde ayrılır. Sanatçılar genellikle salt parasal teşviklerden ziyade; içsel motivasyon, profesyonel kimlik ve sanatsal bağlılık tarafından şekillendirilen koşullar altında çalışırlar.
Müzisyenler, dansçılar ve oyuncular meslekleriyle güçlü bir bağ kurarlar ve sanatsal çalışmayı genellikle bir işten ziyade bir “yaşam amacı” (calling) olarak görürler. Sanatsal emek ya da sanatçı emeği diğer geleneksel emekten ayrılır çünkü sanatçının sanat üretimi için harcadığı zaman ve emek onun fayda fonksiyonunda bir yük bir olumsuzluk olarak yer almaz. Diğer işlerde çalışma zamanı faydayı azaltan bir faktör iken (Çalışanların çoğu işini sevmez), sanatçılar için durum genellikle farklıdır. Sanatçı sanat eserini üretirken harcadığı zaman ve emekten haz alır. Riza ve Heller’ın (2015) amatör müzisyenler üzerine yaptığı çalışma, müziği bir tutku/çağrı olarak algılayan bireylerin, kendi yetenekleri hakkında güçlü inançlara sahip olmasalar bile profesyonel kariyer yapmaya daha yatkın olduklarını göstermektedir. Bu, sanat alanındaki iş gücü arzının; anlam, meslek aşkı ve kimlik gibi maddi olmayan motivasyonlarla güçlü bir şekilde ortaya çıktığı, biçimlendiği anlamına gelir. Bununla birlikte, profesyonel olarak sanat icra edenler açısından durum bir geçinme, hayatta kalma sorununu da gündeme getirmektedir.
Bu bağlamda, Eikhof ve Haunschild (2007) Alman tiyatroları üzerine yaptıkları çalışmada, ekonomik mantığın sanatsal motivasyonları giderek dışladığını saptamışlardır. Yönetimsel ve mali baskılar yoğunlaştıkça, sanat emekçileri yaratıcılık ile ekonomik olarak hayatta kalma arasında zorlu bir dengeyle karşı karşıya kalmaktadır. Bu gerilimi yönetecek standartlaştırılmış İnsan Kaynakları (İK) sistemleri çok azdır ve sanatsal özlemleri güvencesiz ekonomik gerçeklerle uzlaştırma yükü bireylerin/sanatçıların kendi omuzlarındadır. Bu durum, sanatsal tutkunun genellikle iktisadi güvencenin yerini aldığı; sanata yüksek bağlılık kadar sanat alanında yüksek kırılganlığın da hâkim olduğu bir iş gücü piyasasına işaret etmektedir. Bugün birçok sahne sanatları alanında gönüllü ya da ücretiz çalışanların varlığı sektörde bilinen bir durumdur. Bu durum gelişmiş ülke olarak adlandırılan ülkelerde de böyledir. Hem USA hem de Avrupa ülkelerinde gönüllü ya da ücretsiz çalışan sanatçılar oldukça önemli sayıdadır. Belli bir süre sonra ücretli çalışma konumuna geçme olasılıkları onları bu “geçici” olduğu varsayılan istihdam şekline razı etmektedir. Bir anlamda bu çalışma biçimi bir tacit knowledge (bir anlamda usta çırak ilişkisi) durumu da yarattığı için gönüllüler açısından kabul edilebilir sayılmaktadır.
Sürekli (Kadro) ve Geçici veya Proje Bazlı İstihdam
Gözlenen empirik durum ya da olgu şudur: Senfoni orkestraları gibi geleneksel kurumlar, genellikle istikrarlı ve kalıcı istihdam sistemlerine benzerler. Birçok orkestranın ömrü birçok tiyatro grubundan ortalama olarak daha uzundur. Orkestranın kurulması zaman aldığı gibi ortadan kalkması da zaman almaktadır. Müzisyenler, kurumsal kimliğin güçlü olduğu ve üyeliğin sosyal açıdan anlam taşıdığı uzun vadeli organizasyonların, toplulukların bir parçasıdır. Glynn (2000) Atlanta Senfoni Orkestrası müzisyenlerinin grevi üzerine yaptığı çalışmada müzisyenlerin kendilerini yalnızca çalışan olarak değil, sanatsal mükemmeliyetin ve kurumsal kimliğin muhafızları olarak gördüklerini göstermektedir. İdari kararlara karşı gösterdikleri direnç, “yarı-kalıcı” (kadrolu çalışma benzeri) istihdam yapılarıyla ilişkilendirilen uzun vadeli bir bağlılığı yansıtmaktadır. Türkiye’de senfoni orkestraları devlet memuru şeklinde kalıcı kadrolu sanatçılar çalıştırmaktadır. Son yıllarda özel sektör firmalarının ya da kişilerin kurduğu Olten Filarmoni, Borusan Filarmoni, Tekfen Filarmoni gibi orkestralarda kalıcı kadrolardan daha çok devlet orkestralarından gelen ve proje bazlı yevmiye (kaşe) alan sanatçılar çalıştırılmaktadır. Türkiye’de özellikle senfoni orkestraları, opera-bale alanında NPO’ların değil de devletin domine ettiği bir yapı egemendir.
Buna karşın, modern dans ve proje bazlı tiyatro prodüksiyonları gibi sektörler, geçici işlere çok daha fazla dayanır. Harrison ve Rouse (2014) dans toplulukları üzerine yaptıkları çalışmada, sabit hiyerarşik istihdam yerine provalar, kısa vadeli prodüksiyonlar ve müzakere edilen yaratıcı süreçler etrafında şekillenen oldukça akışkan iş birliği biçimlerini ortaya koymaktadır. Bunlar, kalıcı bürokrasilerden ziyade “proje organizasyonlarına” benzemektedir. Türkiye’de birçok özel tiyatro grubu bu yapıdadır. Tiyatro grupları proje bazlı kurulup proje bazlı yapımcılar bulunmakta ve oyuncu devir daimî çok fazla olmaktadır. Bu durum da sanatçıları sürekli bir gelir kaynağından mahrum bırakmakta aynı zamanda da TV dizisi projesi çıkması durumunda da hızlı karar vermelerini sağlamaktadır. Bugün hem dünyada hem de Türkiye’de özellikle tiyatro alanında hemen hemen her oyuncu öncelikle ekonomik gerekçelerle TV dizileri ve filmlerde çalışma eğilimindedir.
Sonuç olarak, sahne sanatları organizasyonları ikili bir iş gücü modeli sergilemektedir: Senfoniler gibi yerleşik organizasyonlarda kalıcı kurumsal istihdam ve tiyatro, dans tiyatrosu gibi çağdaş yaratıcı sektörlerde esnek, kısa vadeli iş düzenlemeleri. Tabii ki bu durum devlet ya da kamu kurumlarının senfonileri daha uzun süreli desteklemelerine ve tiyatro alanında ise ciddi destek yapılarının yerleşememesine neden olmaktadır. Türkiye bu işi devlet tiyatroları kurmakla çözmüştü. Bugün gelinen noktada oyuncu sayısı artmış, sektör büyümüş, destek yapısı ise yıllar önceki yapıyla aynı kalmıştır.
Yerel Yönetimler, Merkezi Hükümetler ve STK’lar ile İlişkiler
Devlet kurumları, sahne sanatları organizasyonlarının hayatta kalmasını hem doğrudan hem de dolaylı yollardan şekillendirmede büyük bir rol oynamaktadır.
En net örneklerden biri, Allmendinger ve Hackman’in (1996) Doğu Almanya, Batı Almanya, İngiltere ve Amerika Birleşik Devletleri’ndeki senfoni orkestraları üzerine yaptığı çalışmadır. Bu çalışma, orkestraların büyük politik-ekonomik rejim değişikliklerine (özellikle 1990 sosyalizm sonrası dönemde) nasıl uyum sağladığını incelemektedir. Beklendiği gibi, sosyalist kurumsal yapılar orkestralar için nispeten istikrarlı destek sistemleri oluşturmuşken, piyasa odaklı sistemlere geçiş büyük eşitsizlikler yaratmıştır. Güçlü (bağlantıları daha güçlü, tarihi olarak daha eski ve bilinen, ekonomik kaynağı daha fazla olan) orkestralar daha da güçlenmiş, zayıf kurumlar ise prestij ve kaynak kaybetmiştir. Bu aslında beklenen durumdur: Piyasa eşitsizlik yaratır ve bu eşitsizliğin kaynağı sanatçılar arasındaki yetenek farkı değildir.
Benzer şekilde, Chiles ve arkadaşları (2004), USA’deki, Missouri eyaletindeki Branson şehri üzerine yaptıkları çalışmada; yerel yönetimlerin ve altyapı politikalarının kültürel kümeleri (cultural clusters) nasıl şekillendirdiğini göstermektedir. Otoyol geliştirme, turizm tanıtımı ve çeşitli pazarlama organizasyonları gibi faaliyetler, Branson gibi nüfus bakımından çok küçük (13000 civarında 2020 sayımına göre) bir şehri büyük bir canlı performans merkezine, popüler tiyatro festival alanına dönüştürmüştür. Yerel yönetimlerin yerel kültürel normları koruması da gelişmekte olan tiyatro ekonomisini istikrara kavuşturmuştur.
Bu örnekler, sahne sanatları organizasyonlarının kamusal kurumsal çevrelerine derinlemesine kök saldığını göstermektedir. Böyle durumlarda bu kurumların başarıları genellikle sadece iç yönetimden ziyade, daha geniş siyasi ve bölgesel destek sistemlerine bağlıdır. Türkiye’de belediyelerin şehir tiyatroları kurulsa da kaynak sıkıntısı çok sık dile getirilmekte, özel sektörün destekleri ise bu tür tiyatrolara aktarılamamakta, kanalize edilememektedir.
Yönetişim Yapıları ve CEO-Yönetim Kurulu İlişkileri
Batı’da birçok sahne sanatları organizasyonu, yönetim kurulları, mütevelli heyetleri ve karmaşık paydaş ilişkileri olan kâr amacı gütmeyen kurumlar olduğu için bu kurumların yönetimi ya da moda deyimle yönetişimi merkezi bir öneme sahiptir.
Maitlis’in (2004) İngiliz senfoni orkestraları üzerine yaptığı çalışma, CEO’ların yönetim kurullarını nasıl etkilediğini incelemektedir. Maitlis başarılı bir yönetişim için dört temel mekanizma tanımlamaktadır: Direktörlerle sık ve güvene dayalı etkileşim, mesleki yetkinlik ve meşruiyet konusunda kamuoyunu inandırma, ilgili bilgilerin dikkatli kontrolü/istatistik tutma ve resmi yetkiyi koruma isteği. CEO’lar sadece sanatsal operasyonları değil, aynı zamanda sembolik meşruiyeti ve sanatçıların yönetim kurulu ile olan ilişkilerini de yönetmek zorundadır. Bu durum özellikle önemlidir çünkü yönetim kurulları genellikle hem finansal denetimi hem de kurumsal meşruiyeti temsil eder. Kültürel organizasyonlarda yönetişim sadece idari bir süreç değildir; sanatsal misyon, bağışçı ilişkileri ve paydaş güveni ile doğrudan bağlantılıdır. Türkiye’de NPO’lar olmadığı için bu tür sorunlar yaşanmamakta, devlet memuru ya da devlet dairesi olmanın yarattığı sorunlar yaşanmaktadır. Bu konu da ayrıntılı incelemeyi hak etse de makale planlandığından daha uzun olduğu için bu konu kendi başına incelenmeye değer olarak kenarda durmaktadır.
Ticari firmaların aksine, sahne sanatları organizasyonlarında liderlik, sanatsal güvenilirlik ile yönetsel yetki arasında bir denge kurmayı gerektirir. CEO’lar ekonomik açıdan yetkin olurken, aynı zamanda sanatçılar, müzisyenler ve kültürel paydaşlar tarafından “meşru” olarak algılanmalıdır. Bu konuda aklıma Türkiye’de aklıma gelen ilk örnek geçmiş yıllarda DT genel müdürü olarak atanan bir dramaturgun yetkin olmadığı konusunda bazı DT sanatçıları tarafından yapılan itirazlardır. Bu gibi itirazlar mevcut müdür için de yapılmıştır. Politik kutuplaşmaların olduğu bir ülkede bu tür itirazların ya da tartışmaların sonu gelmeyecek gibi durmaktadır.
Sonuç Olarak
Sahne sanatları organizasyonlarının (NPO’lar) karşı karşıya kaldığı en önemi sorun sanatsal mükemmeliyet ile ekonomik gereklilik arasındaki yapısal çatışmadır.
Glynn’in (2000) Atlanta Senfoni Orkestrası grevi üzerine yaptığı çalışma bunu net bir şekilde ortaya koymaktadır. Müzisyenler kendilerini sanatsal mükemmeliyetle özdeşleştirirken, yöneticiler ekonomik kaynak dağılımına ve finansal istikrara öncelik vermiştir. Bu çatışan kimlikler, organizasyonun temelde ne olduğu konusunda bir çatışma yaratmıştır: Sanatsal bir kurum mu, yoksa ekonomik bir işletme mi?
Benzer gerilimler, kamuoyu nezdinde tanınmanın fon sağladığı, ancak bunun derin sanatsal değerlerle çatışabildiği kâr amacı gütmeyen tiyatrolarda da görülmektedir. Organizasyonlar genellikle dış dünya ile içsel sanatsal inançlarından farklı şekillerde iletişim kurmak zorunda kalırlar. Bu durum, “meşruiyet yönetimini” sürekli bir organizasyonel görev haline getirir. Meşruiyet ise çok boyutlu bir kavramdır: Meslektaşlar arasındaki sanatsal meşruiyet, bağışçılar arasındaki mali meşruiyet ve yönetim kurulları ile hükümetler nezdindeki idari meşruiyet. Başarılı organizasyonlar her üçünü de eş zamanlı olarak sürdürmek zorundadır. Bu, kültürel organizasyonların temel yapısal sorunlarından biridir ve doğrudan “Baumol tipi maliyet baskıları” (maliyet hastalığı) ve kurumsal sürdürülebilirlik ile ilişkilidir.
Tiyatrolar ve orkestralar sıradan firmalar olmaktan ziyade; sanatsal kimliğin çalışma ilişkilerini şekillendirdiği ve kurumsal sürdürülebilirliğin kültürel değer ile mali kısıtlar arasında sürekli bir müzakere gerektirdiği organizasyonlardır. Bu özellikler, sahne sanatları organizasyonlarını hem organizasyon teorisi hem de kültürel ekonomi için son derece değerli inceleme alanları haline getirmektedir.
Kaynakça
Akdede, S.H. (2022). Tiyatronun Politik Ekonomisi Devlet ve Piyasa Kıskacında Tiyatro, Ekin Yayınları, Bursa.
Allmendinger, J., & Hackman, J. R. (1996). Organizations in changing environments: The case of East German symphony orchestras. Administrative Science Quarterly, 41(3), 337–369.
Chiles, T. H., Meyer, A. D., & Hench, T. J. (2004). Organizational emergence: The origin and transformation of Branson, Missouri’s musical theaters. Organization Science, 15(5), 499–519.
Eikhof, D. R., & Haunschild, A. (2007). For art’s sake! Artistic and economic logics in creative production. Journal of Organizational Behavior, 28(5), 523–538.
Glynn, M. A. (2000). When cymbals become symbols: Conflict over organizational identity within a symphony orchestra. Organization Science, 11(3), 285–298.
Harrison, S. H., & Rouse, E. D. (2014). Let’s dance! Elastic coordination in creative group work: A qualitative study of modern dancers. Academy of Management Journal, 57(5), 1256–1283.
Komander, V., & König, A. (2024). Organizations on stage: Organizational research and the performing arts. Management Review Quarterly, 74, 303–352.
Maitlis, S. (2004). The social processes of organizational sensemaking. Academy of Management Journal, 48(1), 21–49.
Riza, S. D., & Heller, D. (2015). Follow your heart or your head? A longitudinal study of the facilitating role of calling and ability in the pursuit of a challenging career. Journal of Applied Psychology, 100(3), 695–712.
Shymko, Y., & Roulet, T. J. (2017). When does Medici hurt da Vinci? Mitigating the signaling effect of extraneous stakeholder relationships in the field of cultural production. Academy of Management Journal, 60(4), 1307–1338.
Voss GB, Cable DM, Voss ZG (2000). Linking organizational values to relationships with external con stituents: a study of nonprofit professional theatres. Organ Sci 11(3):330–347.
Voss ZG, Cable DM, Voss GB (2006). Organizational identity and firm performance: what happens when leaders disagree about “who we are?” Organ Sci 17(6):741–755
